國有企業三項制度改革是國企改革攻堅的“重頭戲”，也是激發企業內生動力的“關鍵一招”。對于扎根縣域、直接服務千家萬戶的基層供電公司而言，這項改革抓得好不好、實不實，直接關系到供電保障能力、服務質量和干部職工精氣神。文水公司聚焦“能上能下、能進能出、能增能減”，以釘釘子精神推動三項制度改革落地見效，為基層供電企業高質量發展注入了強勁動力。

打破“鐵交椅”，讓管理人員“能上能下”成為常態。長期以來，部分基層企業干部存在“不到年齡不下、不犯錯誤不動”的固化思維，崗位“終身制”消磨了干事創業的銳氣。改革就要敢于動真碰硬。文水公司全面推行管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出機制，變“相馬”為“賽馬”，讓有為者有位、能干者能上。改革以來，該公司中層管理人員競爭上崗比例大幅提升，“干好干壞一個樣”的頑疾得到有效糾治，干部隊伍的責任感、緊迫感明顯增強。

打破“鐵飯碗”，讓員工“能進能出”成為常態。長期以來，部分基層供電企業存在員工崗位固化、人員流動不暢、結構性缺員與冗員并存等突出問題——有的崗位人浮于事，有的崗位卻又“一個蘿卜一個坑”，員工在同一崗位待了十幾年甚至二十幾年，眼界受限、激情消磨。文水公司打出“崗位競聘+內部流動”的組合拳，盤活人力資源存量，變“組織指派”為“雙向選擇”，讓有能力、有干勁的員工有機會走向更合適的崗位。當每個崗位都有人“盯著”、有機會“爭著”，“躺平”自然就沒了土壤。通過用工機制的靈活化，推動隊伍結構持續優化，讓“一池靜水”變成“流動活水”。

打破“大鍋飯”，讓收入“能增能減”成為常態。分配制度是激發活力的“風向標”。過去，平均主義、“大鍋飯”挫傷了骨干人員的積極性。文水公司堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，全面深化薪酬分配制度改革。一方面，實行全員績效考核，考核結果直接決定績效獎金數額，拉開優秀與一般、關鍵崗位與輔助崗位之間的收入差距;另一方面，將工資增量向一線崗位傾斜，設立專項獎勵與重點任務、創新創效、安全質量等掛鉤。通過“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的差異化分配，有效激發了員工“主動作為、爭先創優”的內生動力。

三項制度改革是一項系統工程，既要“改”在制度上，更要“變”在觀念上。文水公司以三項制度改革為突破口，激活了“人”這個最關鍵要素，為企業強基固本、提質增效注入了源頭活水。文水公司將持續以抓鐵有痕的勁頭持續深化三項制度改革，以機制之變激發隊伍之活，在服務地方高質量發展中展現更大擔當、貢獻更多力量。(趙澤璽)